這些年，建筑業得到快速發展，已成為國民經濟的重要產業之一，在促進城鄉建設、擴大勞動就業、推動經濟社會發展中發揮了重要作用。但建筑業企業如何穩步可持續發展，特別是中小建筑業企業在發展過程中如何規避風險？這是一個值得關注的問題。在此，我們以浙江嘉興的一家建筑企業由興轉衰的演變過程進行剖析，可以看出企業的發展有太多的風險需要我們去規避(這里姑且稱這家建筑企業為A公司)。
　　A公司，曾經有過一段輝煌時期，其注冊資金超過1億元，擁有兩項工程施工總承包一級資質以及增項市政公用工程、鋼結構、消防設施、中壓容器制造、壓力管道安裝改造維修等資質，但從2010年獲得兩項工程施工總承包一級資質到2011年末，公司呈現出債臺高筑、違約失信、骨干離職、訴訟不斷的現象，短短一年多時間內A公司卻陷入四面楚歌、搖搖欲墜的境況，可謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”，為何一個曾經的優秀企業就這樣轟然崩垮呢？筆者分析有兩大原因使其“敗走麥城”。
　　其一，盲目轉型，揚短棄長，A公司戰略性發展失策。
　　A公司的創始人是做機電安裝出身，尤其是壓力管道和容器制造方面，在地方上具有一定的知名度和壟斷性，其利潤也很不錯，根據2006年的統計數據顯示其利潤率為22%，但到2011年的統計數據顯示其利潤率為0.35%。數字相比，其利潤下跌之快可以形容為飛流直下。不過，當初A公司十分看好房屋建筑工程施工這個行業，2007年他們收購合并兩家三級房建企業并成功提升為二級資質，2008年投入大量資金和精力，希望做一番事業，但他們沒有房屋建筑管理的經驗，沒有房屋建筑管理的人才，沒有房屋建筑管理的制度，更沒有意識到房屋建筑是一個市場競爭激烈、施工技術復雜、時間周期漫長、財務風險極大的行業，先天不足的A公司涉足房建施工不久就受到現實嚴峻的挑戰。隨著項目的一個個開工，一個個問題也紛至沓來，現場管理出現問題、質量出現問題、資金出現問題、接著企業的信譽出現問題——A公司陷入了困境，其面臨的現狀是本地市場份額越來越少、項目業主逐一亮出紅牌。如果此時此刻A公司能夠認真分析研究一下自己失敗的因素，懸崖勒馬，也許還能有一線生機。但是他們選擇了一個“賭”字。
　　其二，盲目擴張，自信膨脹，A公司戰術上又打無把握之仗。
　　因為本地房屋建筑承接業務受挫，他們開始“走出去”。其省外市場主要在河北唐山地區，他們既沒有對國家政策進行仔細研究，也沒有對工程所在地的自然環境、社會環境和相關人為因素進行細致的調研，在國家宏觀政策嚴厲調控的情況下，2011年一年就在省外承接了“香河天城花園”、“唐山定福三期”、“唐山灤南曼城一期”、“唐山中紅一品住宅小區”等7個項目，建筑面積累計為86萬平方米，合同總造價為12.5億元，再加上湖州15萬平方米工程，金華18萬平方米工程，一下子“大躍進”式的擴張，而且為了在唐山開拓市場，第一個承接的項目卻是一個半拉子工程，眾所周知，半拉子建筑遺留下來的困難和風險短時間內是很難完全評估的，且不容易樹立起企業形象，但A公司為了擴大業務，仿佛饑不擇食，他們對開發商承諾墊付巨額工程款或者巨額保證金，其中在唐山的兩個項目就墊付了5000多萬元工程款，而在香河的一個項目上保證金又付出2000多萬元，工程卻至今沒有開工。巨額資金的來源是：其它工程上抽血、抵押貸款、甚至發展到后來的民間高息借貸，A公司開始病情惡化：債務不斷加大，償債能力銳減，銀行資信下降，原本正常的工程也步履維艱。
　　企業要做大做強，需要“多元化”，需要“走出去”，需要轉型升級，但更需要結合自身實際情況。如果我們在轉型升級之前沒有作好企業自身的內功修煉，不能對市場中的風險因素進行全面的識別、評估和應對，不是成熟后自然的蛻化，而強行拔苗助長，那每走一步都必然會遇到風浪的威脅，而且決不只是輕風細浪，企業面對的將會是狂瀾巨濤，稍不留神就會導演“泰坦尼克”的沉沒悲劇。所以A公司在缺乏條件情況下，從機電安裝延伸到房屋建筑，走的已是奇招，到最后竟然放棄起家之本，全力發展房屋建筑則完全是險招，以至於公司偏離了核心主業，丟棄了賴于生存的根本，最終踏上了一條不歸路。
　　A公司的失敗對于我們很多建筑業企業都具有深刻的警示意義，從一定意義上說，國家宏觀調控、建筑市場不規范、民間借貸這些元素是其衰敗的外因，但衰敗的根本原因在于A公司缺乏風險意識的粗放型管理模式，在于決策者過分自信、盲目擴張的“大躍進”，在于面對宏觀經濟形勢變化的應對手段不足等問題一一暴露。對于一個曾經在專業上創造過輝煌業績的企業來講，從盛轉衰的過程既折射出我們建筑市場巨大的發展變化，也反映了企業在發展過程中出現的種種問題，這些問題得不到解決，就會逐漸蠶食企業原本健康的軀體，使企業逐漸由一個良性的機體轉化為病態的狀態。因此，我認為一個企業要持續健康發展，做好以下幾點尤為重要：
　　第一要加強風險意識。工程承包項目，既是一項商務活動，又是一項工程施工活動。它存在著建設周期長，投資數額大，工作和工序繁多的特點，必然受到工程所在地的自然環境、社會環境和相關人為因素的影響。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，如因氣候、人文、用工條件變化；因政策變化導致的工程項目停工或下馬；以及材料價格的大漲大落等等的外界因素和內部因素的改變都會影響合同的正常完成。投資額巨大，如籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤。工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質量，使承包商的利益受損。而且，實務中還會有一些投資方，不真實告知工程項目的審批情況、土地征用情況、資金來源及籌集落實情況等，誘使施工單位進場施工，其中有關合同條件所確立的責任、權利和義務對承包商影響極大，這些都要求承包商具有全面的專業技術知識和較強的經營管理能力。所以，應該清醒地認識到工程項目承包已經是一項“高風險事業”，隨市場競爭日趨激烈，那種有項目就有收益的年代已經一去不復返了。要把經營風險降到最低，施工企業除了要有扎實的基本功、高素質的管理隊伍和風險管理水平等內在因素外，還要有抵抗外界風險的能力。
　　第二要制定防范措施。雖然大多企業有一定防范風險的實踐經驗，但普遍缺少對危險源實施預測和風險評估控制的機制，缺少用科學的理論作指導、以系統的數據作分析的防范管理措施。因此，一個優秀的企業，首先要理性判斷企業的市場定位，明確企業的戰略發展方向，明確闡述企業的發展目標是什么，如何實現這種目標，如何讓企業絕大部分管理人員和技術人員知曉、理解和接受企業今后的走向和發展的途徑。其次是樹立以人為本的管理理念，要制定人力資源需求規劃，企業發展到一定規模、一定時期，企業之間的競爭，最終就是人才的競爭。建筑企業要想立于不敗之地，保持持續健康的發展勢頭，關鍵在于提高人才素質，優化人才結構，構筑人才優勢。拋棄傳統觀念的束縛，高度重視人力資源及其開發管理，要學會用人，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為精英人才構筑施展才能的舞臺，給予他們足夠的權力與空間，讓精英人才的自我價值在經營管理中得以實現。
　　第三要強化內部管理。一要完善經營管理方式、明確法律責任。合作前，必須將對方的經營環境、負債情況、經濟糾紛進行全面了解，并對工程所在地的社會、經濟、人文、氣象以及勞動力、運輸力進行分析評價，在相互了解，充分信任，責任明確的基礎上方可進行合作。二要認真編制投標文件和完善合同條款。投標文件是合同的基礎，合同文件要以投標文件和報價為依據，對合同風險，承包商應在投標報價中予以充分考慮，包括報價中不可預見費等，要能夠體現雙方責權利關系的平衡和公平合理。包括充分考慮項目進行過程中可能發生的各種情況，在合同中予以詳細規定，使風險性條款合理化，防止獨立承擔風險。三要加強財務管理，規范內部監管、控制措施。公司對各項目部特別是駐外地的大項目，在施工過程中的各個環節應進行全程監控，定期進行財務清查，并委派懂施工技術、懂材料采購、懂財務流程的專業人員進駐施工現場，從施工組織、材料購進、款項使用、安全措施、工資發放、事故處理等具體環節入手，讓監管不留死角。尤其不得讓項目部對外簽訂合同、向外舉債等，任何重大事項都必須經公司審核同意后方可進行，并將相關資料存檔備查。特別對資金的進出和流向，更要嚴格把關、控制，特別是舉債資金必須要按照規定的用途和進度監督使用，防止資金的挪用和抽逃。同時，要統一會計記賬標準，規范會計核算，防范稅務風險。對各工程的收支情況，應納入企業財務統一核算。企業只設立總賬，按總賬編制會計報表，統一向稅務機關申報納稅，不能以合并會計報表的形式向稅務機關申報納稅，把財務風險降到最低。四要加強索賠管理，合理購買保險。用索賠來減少或彌補風險造成的損失，是一個當今被廣泛采用的對策，通過索賠可以降低自己的風險，補償由風險造成的損失。而保險又是轉移風險的一種重要手段。當出現保險范圍內的風險，造成財務損失時，承包商可以向保險公司進行索賠，以獲得一定數額的賠償。
　　激烈的市場競爭對建筑業既是挑戰也是機遇。現在我們正處在建筑業發展的關鍵時期，面臨的機遇前所未有，面臨的挑戰也前所未有，但機遇大于挑戰。因此，面對困難，我們不能因噎廢食，而要審時度勢，冷靜分析，善于從不利的條件中找到建筑業發展的契機，披荊斬棘、負重奮進；面對機遇，我們要抓緊抓好，解開束縛建筑業發展的思想“繩結”，樹立一種奮發有為、敢于爭先的精神，利用“浙江建筑”的整體品牌，通過理性判斷及對國家政策的研究，通過堅持實施量力而行、適度擴張的經營策略，把目光瞄向省外新興市場。以“浙江建筑”的大品牌實現“走出去”戰略新跨越，以“走出去”多磨練培育“嘉興建筑”的新品牌，以思想的大解放推動建筑事業的大發展，以觀念的大轉變開創建筑產業的新局面。

(來源：杭州建管網)